昨天公司研发峰会（Glodon R&D Summit 2011）——"让敏捷落地"专场活动，有7个小组报名下午的现场实践活动（SPIN）。我所在项目组也报名参加了，大家讨论很激烈，最终又到人的问题 了。看来敏捷落地始终离不开人的话题。期间敖同事感觉团队并不关注团队的共同目标，只是想着最好自己的工作。这时，另一个测试MM问到，她先尽力做好本职 工作这种意识是否正确？我想本篇我站在一个管理者的角度去说一下，也希望对团队对这个问题有一个共识。
在团队贡献分享的时候，我也说过，做好本职工作就是对团队的贡献，所以人人都是有价值的。所以，首先我要明确我的答复：尽力做好本职工作一点都没错，而且非常正确！
再补充一条答复：如果当你发现你的本职工作已经达到胜任者（关于胜任者请看本文后面内容）水平时，你就可以开始关注与团队目标相关的任何事情。
关于责任
在执行力培训的时候我也给出了一个结构化的解释，这里就不再重复解释了，大家可以再去体会一下。下面我将从另一个角度去解析一下。
关于责任的定义
09年我写过一篇blog ，由于内容不多，我就再次贴过来。
责任心是每一个职员、管理人员、家庭成员都应 该具备的素质，在身边也看到很多都是非常有责任心的人。有责任的人在出现问题时敢于承担，不会互相推诿，更不会推卸责任。baidu上这么解释：责任是指 分内应做的事，如职责、尽责任、岗位责任等。有时我们是按照份内应该做的事，但最终可能出现的结果是负责任了但没有取得好成绩。所以我觉得有时候从最终结 果来看，责任不应该只是做分内的事情。
在我以往工作中就有过所谓的"责任"，即使当前的工作与自己意愿不一致时也非常尽心，跟随着大部队加班加点，但最终没有给公司客户带来什么实质 的作用，有时想到责任，我反而觉得责任不只是以往的定义，只做分内的事情，有时我们需要停下超负荷的脚步，静下来思考一下达到目标的更好方法，坚持自己的想法，而不只是循规蹈矩的只做份内的事情。有 了对责任的这个定义后，有次工作中我竟然会拒绝接受一部分工作而专心做自己认为该做的工作，后来证明自己这样 做对自己是满意的，对公司也是对的，比起以前所谓的"责任"要好得多。所以，责任不仅仅是只做分内的事，有时需要去除部分责任，扩充一些责任，对责任做到 真正的负责。
通过上面的两段话，我想大家已经清晰我对责任的看法。责任=做好分内的事+关注分外的事。这里的分内分外都属于影响群的范畴。
通过影响圈来区分分内、分外
既然上面说到了分内、分外。那么我怎么区分什么是分内、什么是分外的事情。这个可以引用《高效能人士的七个习惯》中的影响圈和关切圈来说明。我在责任中所说的分内分外都属于影响圈内，也就是说我们可以做的事情。
那在一个团队里，存在固定的模式来决定哪些事情属于影响圈吗？
我认为，这个可以从两方面来看待：
- 你的团队文化 你的领导是Open的吗？你的团队是Open的吗？如果是，那么你大可以大展拳手，畅所欲言。在一个敏捷开发团队中，需求、开发、测试，是分不开的三部分。不管你在哪个角色，你只要记住一点，你现在所考虑的事情是否与团队目标有关？也许这件事不是你的本质工作，不在你的工作流程中，但是如果你发现有事情影响了整体目标，那么这件事现在就和你有关了，它就是你的影响圈里的事。
- 你的个人文化 你的本职工作是否做得很好？如果自己的工作都做不好，就谈不上让别人去信任你，去受你的影响了。你是否有足够的影响力去影响别人？在一个团队里，其实每个人都是有影响力的，只要你愿意去发现并且发挥出你这个潜能，而这个潜能反过来也会促进个人和团队的共同成长。
下面我从个人的成长阶段和团队形成的两个角度再去深入的阐述这个问题。
个人成长
在入中有很多自我认识的模型，这里我就拿德雷福斯模型的5阶段来说明一下，人是动态发展的，我们不能用统一的视角去要求和看待每一个人，甚至不能去看一个人的不同时期。
一个人的成长是有阶段的，在任何一个方面必然经历从新手到专家的5个阶段，每个阶段都有比较明显的特性，例如需要给新手提供指令清单工作，这个时候 他提不出任何问题。作为个体，我们都希望自己能够成长，没有哪个人愿意一直处在新手的位置，所以通过你的努力，你一定可以达到专家水平，只是需要付出至少 10年的努力。
这里我不谈如何从新手到专家，我想问问大家，"你们觉得你达到什么阶段，我们应该提醒自己开始关注影响圈内属于你分外的事情？"
对于我来说，在某一领域的成长上，我自认为我已经成为高级新手时，我就开始收集一些分外的事件。当我达到胜任者的阶段时，我就开始去提高自己的影响力，去做一些分外的事情。
而对于一个一起工作半年以上的团队，我想我们都应该已经至少处于高级新手的位置，更多的应该已经属于胜任者的位置。所以，在我看来，不管你处在什么 岗位，只要与整体目标有关的事情，只要你看在眼里有话要说的地方，你都不要再犹豫了，因为敏捷团队是一个开放的团队，你说的对大家会积极接受，你说的不 对，大家也不会指责和嘲笑你。
敏捷团队的成长
作为团队一员，你除了认识自己之外，还需要去认识你身边的环境，这包括你的同事。在讲敏捷团队之前，我需要重申一个重要的意识，那就是：你相信团队每一个成员都是在为目标努力的。团队成长过程中，我们需要保持宽容的心去适应环境并改变环境。而这个前提下就是前面提到的基于对个人成长的认识。只有了解了个体才能更好的认识团队的其他成员，进而对团队有个更整体的认识。
作为敏捷团队，其实是不适合一个完全由新手和高级新手组成的团队。而真正的团队，一般都是有各种阶段的人员，而每个人也在不断成长，所以你只要在敏捷团队中，你就要改变一个意识，你要用发展的眼光去看待你身边的每个人，以及你所在的团队。
即使团队成员都比较负责的时候，但每个人的性格表现出来的外向可能会让你感受到他们的是不负责和懒散，而你的抗干扰能力一旦不强，你就会去误读环 境，而变成一个真正消极的人。这对你和对团队来说，都是一个重大的损失。我分析了一下，为什么人对团队和他人会有这种改变。原因有很多，这里我想说一个原 因，那就是很多人习惯于用一个价值观或者视角去看待每一个人并去要求别人，而别人的反应又会影响自己的情绪，转而影响自己的观点和行动。简单举个例子，例如大家都知道敏捷团队需要目标和使命感很强。你可能就属于这样的人，因为你已经属于胜任者之上，而且有这个意识。这个时候，你就会不自然的用这种观点去要求团队的每一个人，而不管别人所处的阶段。
所以，在团队成长方面，从个人角度来说，最重要的就是，去真正认识你身边的每一个人，他们都是不一样的，有着各自的性格，各自的优势，只要每个人都能发挥自己的作用，做好当前所处的成长阶段的事情就是满意的，如果在做好本职工作之外又能去做好分外的事情，那就是超出期望。
一个人的成长，不仅是认识自己的过程，也是认识他人的过程。一个团队的成长，也是大家互相认识的过程。敏捷中讲究尊重，我想就是承认对方是与自己不同的、完全独立的个体，去接受他人，保持一颗宽容的心，一起成长。
最后，我借用NLP的几个要点去说一下每个人的不一样。
没有两个人是一样的
- 没有两个人的人生经验会完全一样，所以没有两个人的信念、价值观和规条系统会是一样
- 没有两个人对同一件事的看法、反应、态度和行为模式能够绝对一致
- 发生在一个人身上的事，不能假定发生在另一个人身上也会有一样的结果
- 尊重别人的不同之处，别人才会尊重自己独特的地方
- 每一个人的信念、价值观和规条系统都是在不断演变中，所以没有一个人在两分钟是一样的
- 两人的信念、价值观和规条不一样，不一定会使两个人不能沟通或者不能发展出良好关系
- 给别人空间也就是尊重别人的信念、价值观和规条，才能有良好的沟通和关系
- 当尊重别人的信念、价值观和规条的同时，我们也有权利要求别人尊重自己的信念，价值观和规条
一个人不能控制另外一个人
- 一个人不能改变另外一个人，一个人只能改变自己。
- 每个人的信念、价值观、规条系统只对本人有效，不应强求别人接受。
- 改变自己，别人才会有可能改变。
- 一个人不能推动另外一个人，每个人都只可以自己推动自己。
- 找出对方的价值观，创造、增大或转移对方在乎的价值，对方便会产生推动自己的行为。
- 一个人不能"教导"另外一个人，一个人只能引导另外一个人去学习。
- 一个人不能希望另外一人放弃自己的一套信念、价值观和规条系统，而去接受另外的一套。
- 好的动机只给一个人去做某一件事的原因，但是不能给他控制别人，或使事情恰如他所愿发生的权利。
- 不强迫别人跟随自己的一套信念、价值观和规条，别人便不会抗拒。
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